לזוז כיסא | ביבוקס

הקדמה

כאשר התחלתי את עבודת הדוקטורט שלי בפסיכולוגיה בשנת 1995, נכנסתי לעולם מופלא של נושא מעניין, מפתיע ומרגש שעוסק בתגובות של אנשים על שינוי בכלל, ועל שינוי ארגוני בפרט. למדתי ש"ארגון זה אנשים", ולכן — כדי להבין כיצד ארגונים מתנהגים ומגיבים על המציאות שבה הם פועלים, נדרש קודם כול להבין אנשים. ההשכלה הפסיכולוגית שלי עזרה לי מאוד לעשות את החיבור בין המיקרו — הפרט, לבין המאקרו — הארגון. במחקר הדוקטורט שלי גיליתי את השונות המדהימה שיש בתגובות של אנשים על אותו שינוי, עת מנסים להזיזם מהכיסא שעליו הם יושבים. התברר לי שהאתגר המשמעותי ביותר של המנהל בעידן המודרני הוא להוביל שינוי משמעותי בהצלחה, במיוחד היום כשקצב השינויים בעולם רק הולך וגובר.

הספר לזוז כיסא מסכם יותר מ-30 שנות ניסיון בליווי שינויים ארגוניים כיועץ ארגוני, אך גם כמפקד בצה"ל וכמנהל שעשה זאת בעצמו. שתי נקודות המבט הללו אפשרו לי לראות את עולם התוכן של שינויים ארגוניים מזוויות ראייה מגוונות שהיו סינרגטיות זו עם זו. ההחלטה לכתוב את הספר מקננת בי כבר כמה שנים, והוא נכתב כדי לשתף אתכם במחשבות, בתובנות ובכלים שבניתי במהלך השנים.

חשוב לציין כי בגלל אופי השפה העברית, ההתייחסויות למנהלים ולעובדים מופיעות לאורך הספר בלשון זכר. מובן שהכוונה בכך גם לנשים וגם לגברים.

מהר מאוד לאחר שהתחלתי לכתוב את הספר גיליתי שאולי יש מקום לשני ספרים, שכן הגעתי רק לאמצע הדרך. ימים יגידו. לספר הראשון החלטתי לקרוא לזוז כיסא, כי כיסא מסמל בעיניי באופן עמוק את המקום היציב והנוח של הפרט בחיים בכלל, ולכזה שעובד בארגון בפרט. כאשר אנשים מתיישבים על כיסא, הם מרגישים שהוא שלהם ולרוב לא מעוניינים לזוז ממנו. מכיוון שארגון זה אנשים, אני טוען שהדבר נכון גם לארגונים, ושהיצמדות של ארגון לכיסא שלו בהווה תגבה ממנו מחירים כבדים בעתיד, כי מי שלא זז לא שורד, נכחד ומת.

הספר יקנה לכם כלים תפיסתיים ומעשיים שפיתחתי במהלך השנים. כדי להדגיש את המסרים הטמונים בכלים הללו, אני עושה שימוש במטפורות של חיות שמייצגות עקרונות ניהול חשובים בשינוי ארגוני. מצאתי שזו דרך מצוינת לחדד הבנה של מנהלים בשטח וגם את זו של הלומדים באקדמיה. המטפורות הללו מסודרות ברצף שעוקב אחר הנושאים בספר והן מחולקות לחמש קבוצות:

1 קבוצת החיות הראשונה שייכת לפרקים שעוסקים בשרידות ארגונים — בחיים ובמוות. המסר המרכזי שלי בחלק זה הוא שהעולם דינמי ושארגונים חייבים להבין מה מתרחש סביבם ובזמן אמת אם הם חפצי חיים ולא רוצים להיות זן נכחד. הצפרדע מסמלת את יכולת הארגון לזהות בזמן את השינויים שמתרחשים סביבו, ואילו תפקיד האנטילופה ההודית להתריע ולסמן בזמן לארגון שמשהו רע עומד לקרות. אם הארגון מתעלם מהסימנים הללו ואינו זז כיסא כי הוא שאנן, הוא עלול להיקלע לשנת דוב חורפית עמוקה. אם זה יקרה הוא עלול להתעורר למציאות שתפתיע אותו לרעה ולהיכחד.

2 החלק השני של הספר עוסק בצורך ההישרדותי של ארגונים להשתנות ולזוז כיסא על פי המתרחש סביבם ו/או לאור המטרות האסטרטגיות שהציבו לעצמם. בחלק זה, העוסק בתהליך ומבנה, אציג את עֶקרון הצב המחדד ומדגיש את הקשר בין תהליך שרשרת הערך (Value Chain) בארגון ובין המבנה הארגוני שלו. במהלך השנים ראיתי מנהלים רבים שוגים באופן שבו הם מנהלים את הקשר הזה, ועקב כך הארגון פחות יעיל ופחות אפקטיבי.

3 החלק השלישי עוסק בארגון הזמיש — המילה בעברית ל-Agility (זריז+גמיש). תכונת הזמישות היא תנאי הכרחי בעיניי לשרידות של ארגונים, כל הארגונים. הזיקית מסמלת את הצורך של הארגון להתאים את התהליכים, המבנה והתרבות הארגונית שלו למציאות המשתנה. ארגון שלא יפעל בזמישות ולא יזוז כיסא — ימות.

4 החלק הרביעי בספר מאגד ארבע חיות שמבליטות את חשיבות המנהיגות של המנהל/ת בניהול שינוי ארגוני. הסוריקטה (חתול האגמים) מלמדת את המנהלים איך לחלק את זמנם בעת ניהול השינוי בין מעורבותם בסוגיות טקטיות לבין מעורבותם בנושאים אסטרטגיים. אחד המסרים המרכזיים שלי הוא שניהול שינוי ארגוני מחייב אומץ ניהולי מהמעלה הראשונה. כדי לקבל החלטות נכונות ואמיצות, גם אם אינן פופולריות, נדרשים מנהלי השינוי למספר תכונות ויכולות חשובות. גירית הדבש, החיה האמיצה בטבע, ממחישה ומדגישה את חשיבות אומץ הלב הניהולי בעת הובלת שינוי ארגוני, ואילו האלמנה השחורה ממחישה את חשיבות היכולת של המנהל לקבל החלטות מערכתיות ולא אישיות. עֶקרון האריה ממחיש למנהלים את הפער שיש בין מה שהם רואים ומבינים לבין מה שרואים ומבינים הכפיפים שלהם, ובספר ארחיב מה צריכים לעשות המנהלים כדי לסגור את הפער הזה.

5 החלק החמישי בספר עוסק בשדה הכוחות הארגוני, שהוא לב לבו של שינוי ארגוני. כדי לבצע שינוי ארגוני נדרש לשנות את הסטטוס קוו הקיים, תהליך הכרוך במאמץ ניהולי גדול. אפשר לעשות זאת באמצעות ניהול נכון וחכם של שלוש הרמות הקיימות בשדה הכוחות הארגוני: רמות הפרט, הקבוצה והתרבות הארגונית. כדי לדעת מה נדרש לעשות נכיר לעומק את עקרון הדינגו, שמלמד על החשיבות המכרעת שיש לבניית קואליציה איכותית ועוצמתית בארגון. זו הדרך היחידה לשנות את הסטטוס קוו הארגוני ולהתגבר על ההתנגדויות לשינוי, ולכן בחרתי לקרוא לחברת הייעוץ שלי בשם "דינגו". העקרב מייצג את הפרט העקשן שאינו מוכן לזוז כיסא, התנין מייצג את העוצמה והכוח שיש לקבוצות בארגון שיכולות בקלות לדחוף או לעכב את השינוי. הגורילה מייצגת את הנושא המורכב ביותר להתמודדות ניהולית, והוא שינוי התרבות הארגונית שלרוב היא שמרנית ומעוניינת לשמור על הקיים.

החלקים השישי והשביעי בספר עוסקים בסיווג ארגונים על רצף יכולתם להתמודד עם שינויים ארגוניים. אני מזמין כל אחת ואחד מכם למפות את הארגון שלכם. חלקים אלה מחברים בין המשמעות של המציאות הקיימת והמנהיגות שבהן עסקנו לבין שדה הכוחות בתוך הארגון שעליו המנהלים צריכים להשפיע כדי לבצע שינוי מוצלח.

אני מקווה שקריאת הספר, שמבוסס בעיקר על ניסיוני האישי ועל למידה ממפגשים עם אנשים טובים ומרתקים שפגשתי במהלך השנים, תאפשר לכם, המנהלים, להתמודד טוב יותר עם הובלת שינויים ארגוניים. הספר נועד גם לסייע לסטודנטים לניהול להיכנס לעובי הקורה התיאורטי ולהבין טוב יותר את העולם המרתק של ניהול שינוי בארגון. הספר יעזור גם ליועצים ארגוניים, שירצו לשכלל את התובנות וכלי הייעוץ שלהם במהלך ליווי ארגונים בתהליכי שינוי. יש בספר יותר מ-100 סיפורים, אירועים ומשלים שממחישים את עקרונות הניהול שבהם עוסק הספר.

100 אחוזים מהמנהלים שפגשתי במהלך השנים, ושהובילו שינוי, סיפרו לי שהובלת השינוי הארגוני הייתה החוויה המכוננת והמעצבת ביותר בקריירה הניהולית שלהם. כולם סיפרו בלהט שההתמודדות שלהם כמנהלים עם תהליך השינוי הותירה בהם את החותם המשמעותי ביותר מכל מה שעשו במהלך הקריירה שלהם. לדבריהם, הניסיון שרכשו בתהליך זה העשיר אותם בתובנות והעניק להם כלי עבודה ניהוליים לחיים. אין זה מקרי שמנהלים רבים מפורסמים, ובהם לו גרסטנר (יב"מ — IBM), ג'ק וולש (ג'נרל אלקטריק), לי איאקוקה (קרייזלר), רודי ג'וליאני (ראש עיריית ניו־יורק), גורדון בת'ון (קונטיננטל איירליינס), גיורא שלגי (רפא"ל) ואחרים, כתבו ספרים שעסקו בשינויים ארגוניים משמעותיים שהובילו — וגם הם מציינים שהובלת השינוי האסטרטגי היה האירוע המכונן בקריירה שלהם.

מנהלים בעלי יכולות מנהיגות גבוהות יצליחו להזיז את אנשיהם כיסא, ותוחלת החיים של הארגונים שלהם תגדל. כאשר ארגון נכחד ו"מת", מת משהו גם באנשים שעבדו בו. היכולת של מנהלים להזיז את אנשיהם כיסא, כלומר להזיז את הארגון, היא סיפור של חיים או מוות. זו תמצית הספר: ארגונים שלא זזים לא שורדים, נכחדים ומתים. אם הספר יסייע לכם לשפר ולו במעט את סיכויי הצלחת השינוי הארגוני הבא שתובילו, דייני. אני נהניתי לכתוב, ואני מקווה שאתם תיהנו לקרוא.

מהו שינוי ארגוני

למושג שינוי ארגוני יש מגוון הגדרות. אני מעדיף להשתמש בהגדרתו של A. Judson (1966): שינוי ארגוני הוא "כל שינוי בסטטוס קוו בארגון, שחוללו ההנהלה או הסביבה העסקית, אשר משפיע על עבודתו של הפרט או על סביבת עבודתו".

שלושת המרכיבים שהדגשתי בהגדרה שזורים זה בזה ומהווים בעיניי את ליבת הניהול הנכון של שינוי ארגוני:

למילה "כל" יש משמעות טוטלית: כל דבר שמשנה את הסטטוס קוו בארגון הוא שינוי מנקודת מבטו של הפרט.

המושג סטטוס קוו נגזר מהביטוי "status quo ante bellum", שפירושו בלטינית, "המצב שהיה לפני המלחמה". כלומר, כדי לשמור על סטטוס קוו או לשנותו נדרשת התייחסות למצב של מלחמה ומאבק כוחות.

ולגבי הפרט, הרי "הכיסא הנוח" שעליו הוא יושב, או המקום שבו נמצא הארגון, הוא הסטטוס קוו הקיים. אם הכיסא, שהוא המטפורה לשינוי ארגוני, נוח לפרט, והארגון מעוניין שיזוז ממנו, הפרט יחווה זאת כניסיון לשינוי בסטטוס קוו. במצב כזה העובד עלול להתעקש להישאר במקום הנוח והמוכר, להתנגד לשינוי הארגוני ולהילחם על מקומו בכיסא הקיים. ההתנגדות לשינוי תשקף את הרצון להישאר באזור הנוחות שלו.

הניסיון של ארגונים להזיז את אנשיהם כיסא עלול להוביל למלחמה של ממש על הסטטוס קוו. בארגונים מסוימים ייתכן כי עובדים יקומו ויעזבו במחאה. בארגונים שבהם יש ועדי עובדים חזקים וכוחניים, מתפתח לעתים מאבק עד כדי מלחמה בין הנהלת הארגון לוועד העובדים. פעמים רבות בארגונים אלה "מנצחים" דווקא העובדים במאבק והסטטוס קוו נשמר. מצב כזה עלול להיות הרה אסון לעתידו של הארגון.

הטענה המרכזית שלי בספר זה היא שהסביבה דינמית ומשתנה, ולכן ארגון שרוצה לשרוד, להצליח או להישאר רלוונטי חייב להתאים את עצמו שוב ושוב לאתגרים שהמציאות, המשתנה תדיר ובקצב גובר והולך, מציבה לו. הארגון חייב להתאים את התהליכים בו, את המבנה והתרבות הארגונית שלו למציאות משתנה זו. אם לא יעשה כן, הוא עלול לאבד את יתרונו התחרותי, להיות בלתי רלוונטי ולמות.

אפשר להגדיר ארגון כ"קבוצת אנשים שיש להם מטרה משותפת". משמעות הגדרה זו היא שארגון הוא אנשים, ולכן חשיבות המשאב האנושי מכרעת ליכולת הארגון לזוז כיסא ולהשתנות. שינוי ארגוני יתקיים אם המנהלים בארגון יקבלו החלטה שיש לזוז כיסא, ויצליחו לגרום לעובדיהם לצאת מאזור הנוחות שלהם ולשנות הרגלים, תהליכים, התנהגויות ועוד.

לעתים לשינוי הארגוני יש משמעות מורכבת יותר, ותזוזה למקום אחר אינה מספיקה. המציאות המשתנה מחייבת את האנשים מעת לעת לשנות את אופן החשיבה שלהם או את התנהגותם באופן מהותי ועמוק! כלומר, כדי לשרוד ולהישאר רלוונטי, אנשים וארגונים נדרשים לשינוי מנטלי, המהווה אתגר ניהולי מורכב מהקשים ביותר.