הדרך לכס המנכ"ל

כל מה שמנהלים ומתמודדים על תפקידי ניהולבאמת צריכים לדעת

רוב המועמדות והמועמדים לקריירה ניהולית חושבים שקיימת “תבנית” גנרית למנכ”ל מצליח, ואפשר להעתיק אותה מתפקיד לתפקיד ומארגון לארגון.

רובם המוחלט של ספרי הניהול, קורסי המנהלים ומכוני ההשמה מספרים לנו על “מיומנויות וכישורים” שמנכ”לים נדרשים לעמוד בהם כדי להצליח, ומי ש”יש לואת זה”, יכול להצליח בכל תפקיד ניהולי, בכל תחום ובכל דרג.

ספר זה מחייב שינוי פרדיגמה.

“הדרך לכס המנכ”ל” מציג תפיסת עולם ניהולית שונה ממה שחשבתם עד היום ושונה ממה שנלמד לאורך השנים בחדרים ממוזגים. תפיסת עולם זו מתייחסת למיומנויות שקשה ושאינן ניתנות לאבחון (או שקשה לגלותן) כמו סגולות אישיות, לַשוֹנוּת הניהולית בין ארגונים ותפקידים ובין תרבויות, לכישלון כתופעה אנושית, לאי־הוודאות הקיימת בכל תחומי החיים של המנהלים, לשאיפה למצוינות כדרך חיים, לספקנות וביקורתיות ככלי עבודה.

בשפה ברורה, תוך שילוב אירועים ודוגמאות מניסיונו האישי והמקצועי העשיר במערכות ניהול תובעניות, חושף בפניכם ישראל לביא את הדרכים הפרקטיות לייצר תוצאות מקסימליות כמנהלים, ומגלה לכם, בין השאר:

• כיצד צריכים לנהוג ומה צריכים לעשות מועמדים לתפקידי ניהול בכלל וניהול בכיר בפרט?
• מהי הדרך הפתלתלה במסלול אל ראשות הפירמידה הארגונית?
• האם קיים מתכון להצלחה ומהי אשליית ה”גנום” של המנכ”ל המצליח?
• מדוע גם מנכ”לים נבונים נופלים ונכשלים?

ספר חובה למנהלים, דירקטורים, יזמים, יועצים, מרצים בתחום הניהול, מוסדות להשכלה גבוהה, מכוני השמה, וכל מי ששואף להתקדם מעלה בתפקידי ניהול.

ישראל לביא כיהן במשך חמישה עשורים בתפקידי ניהול זוטרים ובכירים במערכות ביטחוניות ואזרחיות בישראל וברחבי העולם. חווה הצלחות וכישלונות במצבי אי וודאות. כתב מעל 300 מאמרים בתחומי ניהול ופרסם ספר מצליח "בתחבולות תעשה לך עסקים"

מבוא
האם יש בנמצא "תאוריה" המבטיח הצלחה בתפקידֵי ניהול? אם התשובה לשאלה זו היא חיובית – אז האם אותו "תאוריה" מתאים לכל הרמות? לכל התחומים? לכל המדינות ולכל התרבויות?

האם יש דרך להקנות לאדם יכולות וכישורים שיבטיחו את הצלחתו כמנהל? אם אכן יש דרך כזו, מתי וכיצד היא תתבצע – בזמן לימודיו? באמצעות סדנאות ותרגול? באמצעות חונכים?

האם כישורינו מולדים ומקורם בגנים שירשנו מהורינו? מה מושפע מהסביבה ומה מושפע מלימודינו ומהניסיון שצברנו בחיינו?

קווים מנחים

שלוש תופעות אוניברסליות הנחו אותי בבואי לנסח את מטרות הספר ושימשו קווים מנחים בכתיבתו:

יישום תורות ניהול, למידה והכשרה בתחומי מקצועות הניהול והחיפוש אחר המודל האולטימטיבי לאבחון מנכ"ל מצליח.

יישום תורות ניהול

מנכ"ל של ארגון ממלכתי מוכר ובעל מודעות מפותחת להשקעה בהכשרת מנהליו שלח צוות מנהלים בדרג הביניים להשתלמות בתורת TQM בבית הספר למנהלים ע"ש רקנאטי באוניברסיטת תל אביב. הומלץ להעביר את הסדנה לשכבות הניהול בהן עשרות אחדות של עובדים, וכך אומנם קרה.

כעבור שנה בדק הארגון את אופן יישום התורה ומידת התועלת שהופקה.

הממצאים הצביעו על כך שהטרמינולוגיה אומנם הוטמעה בתהליכי העבודה, אם כי רק בחלק מהיחידות, אך בכל הנוגע ליישום ולתועלת אי אפשר היה להצביע על הישגים משמעותיים.

בארגון רב־לאומי אחר הפועל אף הוא על פי תורת ה־MBO, ארגון העוסק בטכנולוגיות תקשוב ומוצריו נמכרים ברחבי העולם, נתגלו במשך השנים ליקויים וכשלים בתחום יחסי הארגון ולקוחותיו, וכן ליקויים שהתבטאו בהכבדה ביורוקרטית בכל הנוגע ליחסי עובדים ומנהלים.

המסקנה – יש פער ניכר בין התאוריה ליישומיה. לעיתים מקור הבעיה הוא בתאוריה, ולעיתים מקור הבעיה הוא ביישומה ובהתאמתה לצורך הייחודי של הארגון.

למידה והכשרה בתחומי מקצועות הניהול

יש הטוענים שאפשר לקבוע את מספרן המדויק של המיומנויות הנדרשות למנהל המוצלח. משתמע מכך כי כל מיומנויות הניהול ניתנות ללימוד וכי אפשר גם לשפרן. ברוח תפיסה זאת, "תעשיית ההכשרות" הכוללת לימודים גבוהים, סדנאות ייעודיות, יועצים ארגוניים ומנטורים מציעה מגוון רחב של קורסים בתחומים רבים. האומנם אפשר לקבוע מדד מדויק מעין זה? אין ספק שלמידה היא כלי לשיפור יכולות, אך האם הדבר יבטיח למנהל המסוים תוצאות מיטביות בכל מצב, בכל הארגונים ובכל הרמות?

החיפוש אחר המודל האולטימטיבי לאבחון מנכ"ל מצליח

קבוצת חוקרים מהרווארד פרסמה מאמר1 העוסק בתנאים להצלחתו של מנכ"ל. חומר הגלם שעליו התבססו החוקרים נלקח מפרויקט "גנום המנכ"ל" שערכה חברת ghSMART במשך עשר שנים.

בזמן ביצוע הפרויקט נוצר מאגר נתונים אשר נאסף מ־17 אלף בעלי מניות, משקיעים, אנשי צוות, שותפים, אנליסטים ו־2,000 מנכ"לים. מטרת הפרויקט, כאמור, הייתה למפות את התנאים להצלחתם של מנכ"לים, וכך לטייב את תהליך האבחון של מועמדים לתפקידי מנכ"ל.

הממצא החשוב שעלה מן המחקר היה כי מנכ"לים מוצלחים נוטים להפגין ארבע התנהגויות ספציפיות, ייחודיות, שהן קריטיות לביצועיהם:

קבלת החלטות מהירה ונחושה.
תקשורת אפקטיבית ורתימת סביבתם למשימה.
הסתגלות יעילה ומהירה לשינויים.
הפגנת אמינות בכלל ואמינות בהשגת תוצאות בפרט.
ממצאים אלו מגובים בעשרות ניתוחי אירוע, במחקרים של דפוסי התנהגות, מאפייני אישיות, רמות ביצוע ותפקוד, ובנתונים סטטיסטיים למכביר. אולם ראוי לשאול מהי מידת תקפותו של מודל זה – האם הוא רלוונטי לכל ארגון? לכל תרבות? במציאות, מנכ"לים נכשלים ורבים מהם מפגינים רמת ביצוע ירודה המשליכה על ארגונים ומדינות.

בהמשך לשלושת הקווים המנחים לעיל, הגדרתי את המוטיבים העיקריים של הספר כך:

א. האם יש תאוריה להצלחה בתפקידי ניהול?

ב. מיפוי היכולות והכישורים הנדרשים לכך.

ג. האם קיימת משנה סדורה ללימוד מקצועות הניהול?

בכוונתי להציג "מורה נבוכים" – הכולל גם תמרורי אזהרה – לאלה המעוניינים לפתח קריירה ולהגיע לתפקידי ניהול בכירים, עד רמת מנכ"ל, מבלי להכיר את "הדרך לכס המנכ"ל", ואת ה"סיכות" הנעוצות בריפודו.

הגעה לתפקידי ניהול בכירים זו אכן "דרך". זהו תהליך ארוך שמורכב מגורמים רבים; תהליך הנתון להשפעות שחלקן תלויות בפרט וחלקן בלתי תלויות בו ובלתי צפויות. יש שיתפתחו ויתקדמו עד למעמד ניהולי בכיר ויש שינשרו בדרך. יש שיצליחו ויש שייכשלו.

בספר אעסוק בחיפוש מענה אחר השאלות שהוצגו לעיל, תוך הדגשת השונות הקיימת בעולם. שונות המתבטאת בריבוי ארגונים, תרבויות, תפיסות עולם ניהוליות ובהגדרת המושג "הצלחה".

"ניהול" ו"ארגון" הם מושגים גנריים המתייחסים בעת ובעונה אחת לרמות שונות, למאפיינים שונים ולתרבויות שונות. עובדה זו מערערת על כל ניסיון לקבע גישות ומודלים של תהליכי התאמה, אבחון, הכשרה וקידום מנהלים. ניסיון חיי הביאני לשלול עקרונית כל חיפוש בעולם של אי־ודאות ושל שינויים תכופים, אחר מודלים מקובעים ושבלונות, גם אם לעתים מודלים מעין אלה נדרשים ומשמשים שיטת לימוד מקובלת. לדעתי, במציאות הפכפכה נדרשים כישורים אחרים כתנאי להצלחה. אקדים את המאוחר ואציין כבר בשלב זה שאינני מאמין בקיומו של ארגז כלים גנרי ואחיד המתאים לכל הארגונים ולכל המצבים, לכן איני מפנה את הזרקור לתעשייה מסוימת, או לסוג מסוים של ארגונים.

אאתגר לאורך דפיו של ספר זה את עולם המושגים המקובל בכל הנוגע למיומנויות ניהול ולהכשרת מנהלים. אציע חשיבה מחודשת לגבי מקצועות ניהול, לגבי התנאים הנדרשים, להצלחה בתפקידי ניהול בכירים והדילמות הנלוות לכך.

אעשה שימוש בניסיוני רב השנים, בניסיונם של אחרים, בספרות מחקרית ואחרת ובאירועים מן הארץ ומן העולם. אף אציג התייחסות נרחבת לממד הערכי–אידיאולוגי של השאלות הנדונות.

בהיותי נאמן לדרכי המקצועית, אציב במרכז תחומי הניהול את הממד האנושי והבין־אישי.

1 https://hbr.org/2017/05/what-sets-successful-ceos-apart

ראו גם: מעין מנלה, "האם יש לכם את מה שצריך כדי להיות מנהלים מצליחים?", כלכליסט, 7.5.2017.

חלק ראשון
הגדרת מגרש המשחקים

לאתגר את עולם המושגים
מהי מיומנות?

בספרות נמצאות הגדרות רבות של המושג "מיומנות". בחרתי מתוכן את ההגדרה מאתר "ויקיפדיה":

"מיומנות היא יכולת נרכשת או כישרון לבצע פעולות מסוימות המיועדות להניב תוצר או תוצאה רצויה, באופן יעיל מבחינת משאבי זמן ואנרגיה".2

אוסף המיומנויות והכישורים הוא סך נכסיו של נושא המשרה המסוימת. נכסים אלה כוללים הון אישי, הון נרכש באמצעות למידה וניסיון נרכש באמצעות עשייה.

האם יזם מוכשר ומצליח הוא בהכרח גם בעל כישורים ויכולת להיות המנכ"ל של המפעל שהקים? האם מובטח כי מנכ"ל שמצליח בארגון אחד יצליח גם בניהול של ארגון אחר? האם יש "גלגל הצלה" כללי מפני כישלון ניהולי אפשרי? איך נבדוק האם ארגז הכלים של המועמד כולל מיומנויות כמו כריזמה או כישרון אנליטי לפתרון בעיות (open minded strategic thinker)? האם מיומנויות מעין אלו הן מיומנויות נרכשות הקשורות לכישרונו, או אולי ליכולותיו הקוגניטיביות?

שאלות אלו הועלו כדי להצביע על נקודת המוצא שתוצג בפרקי הספר. אפשר לנסחה כך:

אין ארגון הדומה למשנהו.
תפקיד מסוים בארגון אחד או במדינה אחת אינו דומה לתפקיד שהגדרתו זהה בארגון אחר או במדינה אחרת.
זאת ועוד: חיפוש פתרונות בגישה מכלילה ועל ידי היצמדות לתבניות קבועות – בהכשרת מנהלים ובהצבתם – הוא טעות.

ברור לכול שסט היכולות והכישורים הנדרש ממנהל הפועל בחברה ישראלית שונה מזה הנדרש ממנהל בחברה הפועלת במזרח הרחוק או בחברה גלובלית, גם אם חברות אלו שייכות לאותו תחום מקצועי. אפילו המיומנויות שנדרשות משני מנהלים בתפקידים דומים באותו ארגון, אינן בהכרח דומות.

זו בדיוק הסיבה שאדם שמילא בהצלחה תפקידי ניהול בכירים בחברה אחת נכשל בתפקידו הבא בחברה אחרת, או אף באותה חברה. יש לכך דוגמאות למכביר.

הצירוף "מיומנויות ניהול", כניסיון להגדיר כל מה שמנכ"ל זקוק לו כדי להצליח, הוא ארכאי, לכן אשתמש לאורך דפי הספר בטרמינולוגיה ממוקדת יותר ואשתמש בצירופים – "יכולות וכישורים" או ארגז כלים. ראשיתו של כל דיון בנושאים אלה אמורה להיות בחינת הזיקה בין הגדרת התפקיד, הגורמים המשפיעים עליו והתנאים הנדרשים מן המועמד כדי למלא את תפקידו – ובין הכישורים והיכולות שברשותו. מגוון הכלים שבארגז כולל גם כאלה שאינם שייכים בהכרח רק לתחום הלמידה. בארגז נמצאת התשתית שבאמצעותה יבנה ויכשיר עצמו כל החפץ לבחור בקריירה ניהולית. תשתית זו אמורה להיות הבסיס המקצועי של כל הליך איתור עובדים, זיהוים וגיוסם. בהמשך אעסוק בסוגיה זו בהרחבה.

מנהלים בכלל ומנהלים בכירים בפרט פועלים בשלושה מישורים שונים, ולכל אחד מהם דרישות תפקיד ומאפיינים שונים: הראשון, מימוש החזון והשגת היעדים הנובעים ממנו; השני, בדיקה שוטפת והתאמת המבנה הארגוני והתשתיות לצורך השגת היעדים; ולבסוף הממד האנושי (קשר עם הסביבה האנושית הפנימית שהיא עובדי הארגון, וקשר עם הסביבה החיצונית – לקוחות, ספקים, שותפים, משקיעים ואחרים).

הבה נחדד את ההבדלים בין תפקיד ניהול, בכיר ככל שיהיה, ובין תפקיד הניהול של ראש הפירמידה שהוא הנושא באחריות הכוללת להצלחה או לכישלון של הארגון שהוא עומד בראשו.מערכת הכישורים הנדרשת ממנכ"ל שונה בתכלית ממערכת הכישורים של כל בעל תפקיד ניהולי אחר בארגון, והיא כוללת בין היתר את תפיסת האחריות ואת היכולת לשאתה ולתפקד בבדידות מזהרת.

הגורמים המִשתנים בעלי ההשפעה הרבה ביותר (שוברי השוויון) על המנכ"ל בדרך להצלחתו, או לכישלונו3, הם כדלקמן:

ההון האישי שמביא עימו נושא המשרה.
רשת קשריו החיצונית והפנימית ואיכות המארג התומך בו.
כישוריו הבין־אישיים ויכולת ניהולו את המשאב האנושי.
תחת המושגים "ניהול" ו"מְנהל" מתקיימת אפוא רשת מגוונת של פעילויות המחייבת יכולות וכישורים ייחודיים שאינם דומים זה לזה – הם מוכרחים שלא להיות דומים, ואכן אינם דומים ברוב המקרים.

בשנים האחרונות עוסקת התקשורת המקצועית בשאלת כישלונותיהן והצלחותיהן של תעשיות הסטארט אפ וההייטק. סקירה מהירה של הפרסומים האמורים תציף ותעלה שתי מסקנות רלוונטיות לענייננו: הראשונה, כמחצית מהמיזמים נכשלים בטווח הקצר והבינוני. השנייה, הסיבות לכישלון מצביעות על כשלי ניהול, ישירים ועקיפים (הדבר נכון גם לגבי תעשיות נוספות, כגון המסעדנות).

כשהתוכנית העסקית שלך קרסה, המתחרים הקדימו אותך, השיווק התבצע באופן רשלני, או כשבנית מוצר לפני בדיקת הצורך – אלה כשלים ניהוליים ישירים. כשהתמחור היה לקוי, או אם הצוות התפרק בשל סכסוכים – אלה כשלים עקיפים.

המסקנה: תוכל להיות יזם יצירתי, שאפתני, נמרץ עד בלי די ובעל ידע רב, אך אם אין לך את יכולות הניהול ואת הכישורים הייחודיים לאתגרים הניצבים בפניך יום־יום בתעשייה שאתה פועל בה – דינך להיכשל.

למצבים אלה יש בנמצא חלופות ופתרונות. הפתרון טמון בקיומו של חיישן המצביע על הבעיה ומזהה אותה, ובמבנה האישיות – ה"אגו" – שיכול להוביל את היזם לנתיב ההצלחה במקום אל נתיב הכישלון.

גורמים המשפיעים על הארגון ובעלי התפקידים

הסברה שהצלחה תלויה אך ורק בכישוריו וביכולותיו של בעל תפקיד, כל בעל תפקיד, קל וחומר מנהל – שגויה. ארגון ומנהליו אינם פועלים בחלל ריק. הסביבה טומנת בחובה הזדמנויות רבות לצד סיכונים, ויש להכיר את אלה וגם את אלה. זיהוי במועד הנכון של הגורמים המשפיעים על הארגון והיכולת להתמודד עימם הוא מבחן בעל ערך רב לדרגי הניהול.

אעסוק בכמה מעגלי כוחות המשפיעים על ארגונים וממילא גם על דרגי הניהול. את אלה יש להכיר, לנטר ולנהל. מצד אחד, הכוחות האלה הם אשר יסייעו לניהול התקין של הארגון וישמשו כמתריעים מפני סיכונים ושיבושים אפשריים, ומצד אחר יוכלו למנף אותו להצלחה.

שלושת המעגלים הם:

גורמים גלובליים–זירתיים – קִדמה טכנולוגית, משברים או שגשוג כלכלי, יציבות משטרים, מגבלות שיווק, חֵרֶם, מגפות; ראו מגפת הקורונה בשנים 2020–2021 והשפעותיה על הכלכלה העולמית.
גורמים סביבתיים – מתחרים, ספקים, רגולציה, מאפיינים תרבותיים שונים במרחב הפעילות העסקית.
גורמים תומכים – שותפים, מועצת מנהלים, צוות ההנהלה, יועצים, מודיעין (מקורות וחיישנים).
הערה: לעיתים גורמים אלה עשויים להיות גם גורמים בולמים.

מיפוי מעגלי ההשפעה הרלוונטיים לארגון חשוב אך אינו מספק. המבחנים האמיתיים להצלחת הארגון נעוצים בשני תהליכים נוספים: האחד הוא זיהוי שינויים במעגלים המצויים ב"מרחבי המִחיה" של הארגון, והשני – בחינה מתמדת של רלוונטיות הגורמים והחלפתם באחרים כשאינם רלוונטיים עוד.

בעולם של אי־ודאות ושל שינויים תכופים העיסוק בכך הוא מחויב המציאות.

למידה לסוגיה השונים

אתייחס כאן לשלושה מסלולי למידה:

המסלול הראשון – למידה והכשרה פורמלית לפני הכניסה לתפקיד והעשרה אד־הוק לאחריה. מסלול למידה זה מציף את סוגיית היכולת ליישם את החומר הנלמד. אומנם מוסדות ההשכלה מעניקים יֶדע או מתווכים ידע, אומנם הם יכולים להפוך אותך לבעל תואר או לבעל תעודה, אך אין ביכולתם להפוך אותך בהכרח לבעל מקצוע.4 בתחומים רבים האקדמיה מכשירה את דור העתיד בהסתמך על מידע ועל מתודולוגיה השייכים לעבר, ובמקרה הטוב – להווה.
המסלול השני – לימוד עצמי, צבירת ניסיון במסגרות החיים והעבודה.
המסלול השלישי – למידה ארגונית כחלק מן התרבות הארגונית, תחקיר, הפקת לקחים ועוד.
כלֵי הלמידה האלה מציגים גם מכשולים אחדים הקשורים ברמתו האישית של כל אדם. כושר הלמידה ויכולת היישום הן תכונות אשר רמתן אינה זהה אצל כולם. יש לתת את הדעת גם על ההצלחה בהתאמת חומר הלימוד למצבים השונים שבהם נדרש המנהל לפעול ובהצלחה.

בין יכולות נרכשות ליכולות קוגניטיביות

יכולת קוגניטיבית היא מכלול היכולות השכליות של האדם: תפיסה, דמיון, תכנון, חשיבה לוגית, הסקת מסקנות, יכולת סיווג, הבחנה בין עיקר לטפל, יצירת קישורים וכמובן זיכרון (כך על פי בריינספא5).

מקורן של היכולות הקוגניטיביות הוא בגנטיקה ובהתפתחות האדם, בדגש על שנות חייו הראשונות. לענייננו חשובה העובדה כי רבות מן היכולות הקוגניטיביות מתפתחות ללא זיקה ישירה ללימודים פורמליים. עם זאת, הכשרה ממוקדת יכולה לפתח יכולות מעין אלו ולהעצימן.

את האמור בפסקה הראשונה תרגמתי למצבים המאפיינים את שגרת יומו של מנהל, בדגש על תפקיד מנהל בכיר. מצבים כגון יכולת עמידה במצבי לחץ וחרדה מתמשכים; הכוח הנפשי לקום ולהמשיך אחרי כישלון; שאפתנות; טביעת עין לאיתור ולזיהוי אנשים; סקרנות; לקיחת סיכונים ומצבים רבים נוספים.

נתבונן למשל במושג לקיחת סיכונים. זהו מושג כללי ורחב היקף. אני עצמי יכול להעיד שתמיד נמנעתי מלקיחת סיכונים פיננסיים בבורסה – הימורים וקזינו היו מחוץ לתחום מבחינתי. מן הסתם יש לכך הסבר. לעומת זאת לא נמנעתי מלקחת סיכונים בתחום המקצועי – וגם לזה יש הסבר, ראו בהמשך.

היכולות הללו חשובות באבחון מועמדים לתפקידים ייחודיים ביחידות מיוחדות בצבא ובשירותים אזרחיים ייחודיים, אך גם למנהלים, בדגש על "בכירים ובודדים בצמרת". חשוב לי לעסוק בתחום זה משום שבצבא ובחלק מן השירותים האזרחיים זהו נדבך מרכזי של תהליך האבחון, הכולל גם בדיקה קפדנית של פסיכולוג וסדרות של מרכזי הערכה. לעומת זאת, הליך אבחוני זה אינו מתקיים בקביעות בארגונים אחרים.

במשך שנות עבודתי חנכתי כמה מחזורים של "אבחון פוטנציאל ניהולי", השתתפתי בוועדות מכרזים (פנימיים ופומביים) ובוועדות מינויים. בוועדות אלה השתתפו מאות עובדים מדיסציפלינות מקצועיות שונות. אוכל לנסח שתי מסקנות שהסקתי מכך: ראשית, יש פער ניכר בין התוצאות המתקבלות מאבחון פוטנציאל ניהולי ובין אחוזי ההצלחה בתפקיד. שנית, יכולת הניבוי היא בעייתית, בין השאר בשל הפער בין מועד האבחון ובין המסלול והאתגרים שעובר המועמד לאורך השנים. אתגרים שלא תמיד ניתנים לחיזוי במועד האבחון. בעידן של שינויים, זהו המצב ברוב המקרים.

קבלת החלטות במצבי לחץ ובמצבי אי־ודאות

קבלת החלטות ניצבת בלב ליבם של תפקידי המנהל, בכל ארגון. זווית התבוננותי בעניין זה היא שונה מהמקובל. אעסוק ב"קבלת החלטות־על", דהיינו קבלת החלטות ברמות הבכירות של הארגון (ושוב, לא בכל הארגונים), החלטות בנושאים אסטרטגיים לארגון, החלטות שיכולות לחרוץ את דין הארגון להצלחה או לכישלון. בפרק זה יידונו המוטיבים המקובלים פחות בהקשר זה – כישוריו החבויים של האדם: אופי, סגולות נפש, יצרים, מאבקי כוח, וחיבורם של כל אלה ליכולות הבין־אישיות.

אשליית ה"גנום" של המנכ"ל המצליח

מה אפשר להסיק מתוצאות מדגם גדול שעל פיו המנכ"לים המצליחים (גם בשאלה "מהי הצלחה" עוד נדון בהמשך) הם מי שענו על X יכולות, ועל כן כל מי שעומד באותן X יכולות יצליח ויצטיין כמנכ"ל? ממצאים של מומחים בתחום יוצגו בפרק "הכישלון כתופעה אנושית", אך גם כעת בהסתמך על ניסיון לא מבוטל ועל ההיגיון הבסיסי, אפשר לטעון שאין פס ייצור אחד שמפיק מנהל מצליח. יש להתייחס למקצוע הניהול בכלל ולניהול הבכיר בפרט, כאל מקצוע המחייב "התאמה לפי מידה", וגם אז אין פוליסת ביטוח להצלחה.

אומנם יש כללי יסוד ותשתית ידע, אך על אלה יש לבנות מערכת יכולות הכרחית וייחודית לכל תפקיד. גם כאשר מנהל מחפש אחר ארגז הכלים הגנרי, או את התאוריה להצלחה המתאימים לארגון, ליעדיו ולסביבה שהוא פועל בה, עדיין עומדים בפניו שני מכשולים: התאמת המתודולוגיה המקצועית הרלוונטית הראויה ויישום פרקטיקה גנרית למשימה הייחודית.

כולם מעוניינים בתאוריה ומחפשים אותו, אבל טכניקה של "העתק–הדבק" אינה עובדת כאשר מדובר בבני אדם.

סיכום עקרונות התפיסה

תפקידו של כל מנהל הוא לעמוד ביעדים שהוגדרו לו. הדרך לעמוד ביעדים כרוכה בקבלת החלטות נכונות בכל תחומי הפעילות שבאחריותו; קבלת החלטות נכונות היא המיומנות החשובה ביותר לכל מנהל.
תהליך קבלת החלטות הוא תהליך מורכב בכל דרג, קל וחומר בתפקיד של מנכ"ל. את הכישורים למילוי תפקידו יכול המנהל לרכוש בעזרת לימודים במוסד להשכלה גבוהה, או בקורסים ייעודיים ובעזרת מומחים מנוסים בתחום, אך יש גם כישורים שאותם ירש מאביו ומאימו, מניסיון החיים שצבר (הצלחות וכישלונות) לאורך השנים, מלידתו ועד לרגע ההחלטה. האחריות והבדידות הנלוות לכך הן רק שתיים מתוך סדרה ארוכה יותר של כישורים שתוצג בהמשך.
ניהול הוא מקצוע רב־פנים המשתנה מארגון לארגון, מתחום לתחום, ממצב למצב ומתפקיד לתפקיד. את חליפת היכולות, הכישורים והניסיון הנדרשת מן המנהל לצורך מילוי תפקידו – יש לתפור בהתאם.
הסברה שאדם שמתחיל בתפקיד ניהולי בארגון יכול לטפס בסולם ההיררכיה הארגונית ולהגיע עד לתפקיד מנכ"ל, עשויה להתברר לפעמים כתקלה תודעתית חמורה, ולא רק בשל יכולותיו של האיש והניסיון ש(לא) רכש. העיקרון הפיטרי6 מבהיר נקודה זו היטב.
חרף האמור לעיל, אי אפשר להגיע לצמרתם של ארגונים מסוימים ללא הטיפוס במעלה הסולם, תוך גיוון ראוי בין תפקידי רוחב. הדוגמה הבולטת לכך היא תפקיד הרמטכ"ל. הדבר חריג, אך קיים גם בסוגי ארגונים נוספים.
יש הבדל תהומי בין ראש אגף או סמנכ"ל ובין מנכ"ל, וזהו עיקרון יסוד הניצב בלב הספר הזה.
אין בנמצא פרופיל של "מנהל מושלם" ואין גם תאוריה להצלחתו, כי גם "המנהל המושלם" יכול להיכשל, ולעיתים הוא נכשל כישלון מפואר.
לפעמים אפשר למלא חוסר ביכולות של בעל תפקיד על ידי מיקור חוץ, או על ידי "היערכות ארגונית מתאימה". כלומר, בעלי תפקידים אשר ישלימו את החסר אצל המנהל הרלוונטי.
המיומנות החשובה ביותר להצלחת המנהל אינה טמונה רק בידע וביכולת המקצועית שלו, אלא גם באופיו, בסגולות הנפש ובפוטנציאל האישיות החבוי בו; תכונות אשר יאפשרו לו להתמודד עם הבלתי צפוי בעולם של אי־ודאות ושל שינויים תכופים.
התפיסה שאפשר לבנות פרופיל ניהולי בכיתה ממוזגת, או מול צג מחשב, בטעות יסודה. לכל הנכסים הנרכשים בכיתה נדרש גם ארגז כלים מגוון הכולל גם מערכת כישורים נוספת וייחודית הטמונה בתבנית האישיות של האדם ובניסיון שצבר.
מעֵבֶר למגוון תחומי הלמידה המקובלים – למידה עיונית, תרגול, חניכה – יציג ספר זה עולם מושגים של יכולות וכישורים המחייבים התנסות ממושכת באתגרים מציאותיים.
הטכנולוגיה העמידה לרשות העוסקים באיתור ובהשמת מועמדים מערכות דיגיטליות מתוחכמות לסינון מועמדים שאינם מתאימים. ככלי סינון זהו פתרון מסוים, אך לאו דווקא הפתרון המועיל ביותר. שתי הערות עיקריות שיש להעיר בהקשר זה: (1), מערכות אוטומטיות מסננות גם עובדים מתאימים, לכן אם אין מועמדים רבים רצוי לא להשתמש בהן. אם יש מועמדים רבים ומשתמשים בסינון דיגיטלי, חייבים בשלב מסוים לערב בהליך "יד אדם". (2), הפרקטיקה "פיתחה" שני תחליפים לשיטת סינון זו: שיטת הגיוס המכונה "חבר מביא חבר" ומנגנון של "Head hunters". על שני אלה אפשר להוסיף וליזום שיטות פעולה נוספות המבוססות על צורכי הארגון ועל יצירתיות מנהליו.
לבסוף, בקוראים עשוי להתעורר הרושם שהכתוב כאן מכוון ל"עשירון העליון" של הארגונים ולרמות הניהול של האליטות בלבד. עולם המושגים, ניתוחי האירוע והציטוטים לקוחים מרובד הארגונים הגדולים, אך כאשר בלימודים עסקינן – זהו חומר הלימוד הרלוונטי והאיכותי שאין בלתו.

לקוראים המשתייכים לארגונים מסוגים אחרים אמליץ לבצע את ההתאמות הדרושות. לאלה וגם לאלה אמליץ תמיד "לכוון גבוה" ולשאוף לטוב ביותר.

2. מתוך הערך "מיומנויות", ויקיפדיה.

3. גורמים משפיעים נוספים יפורטו בהמשך.

4. כך, לדוגמה, רבים מהלומדים משפטים או חשבונאות יכולים להיהפך לעורכי דין או לרואי חשבון רק לאחר פרק התמחות משמעותי ועמידה בבחינות קשות.

5https://www.brainspa.co.il

6. העיקרון הפיטרי שפורסם על ידי לורנס ג'יי פיטר בשנת 1968 הוא טענה מתחום הפסיכולוגיה הארגונית שעל פיה כל עובד מוצלח יקודם כל עוד הוא מבצע את תפקידו בהצלחה. העובד יתקבע בתפקיד הראשון שלא יבצע כהלכה ובו "ייתקע" ולא יקודם משום שייתפס כ"חסר כישרון". ובעגה הצה"לית – מפקד הכיתה הטוב ביותר בגדוד עשוי להתגלות כמפקד המחלקה הגרוע ביותר בחטיבה כולה.